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Frédéric Jousset
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Frédéric Jousset (Webhelp) : « Être entrepreneur, c’est addictif »

Après des passages chez L’Oréal ou Bain, Frédéric Jousset est à l’initiative du lancement en Europe de Webhelp, une entreprise qui réalise désormais 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Entrepreneur aux multiples talents et intérêts, il nous fait découvrir grâce cette rencontre son engagement dans le monde de l’art et dans la communauté HEC à travers son nouveau mandat de président d’HEC Alumni.

KIP : Où en étiez-vous à 20 ans dans votre cheminement ? Quels conseils nous donneriez-vous ?

Frédéric Jousset : Ce que je savais depuis tout petit c’était que je voulais travailler dans le monde des affaires. Je n’ai jamais eu vocation à être pompier, médecin etc. C’était ce monde qui m’intéressait depuis mes dix ans. Quand j’étais en sixième, je savais que je voulais faire une école de commerce, et si possible HEC car la plupart des gens de ma famille avaient fait HEC. Je n’ai jamais dû me confronter à l’épineuse question : « Que voulez-vous faire dans vingt ans ? Artiste ? Autre chose ? ». Une fois à HEC, je savais que je n’y étais pas par hasard. A 20 ans, je croyais vouloir travailler dans la finance. Mon père et mon parrain avaient été professeurs de finance à HEC, ils avaient monté des entreprises dans ce secteur, donc j’ai fait la majeure Finance, et ai réalisé tous mes stages dans ce domaine. Si à cet âge là vous m’aviez demandé ce que je voulais faire, je vous aurais sûrement répondu de la finance. C’était évident : nous étions alors en 1992, au moment où la finance explosait vraiment.

Mais je n’ai pas aimé mes stages dans la finance, cela m’a donc fait changer d’avis sur ce à quoi je me destinais. J’ai fait mon premier stage en marché chez Paribas, mon second en Asset Management à Hong Kong et mon troisième à Goldman Sachs à Londres. Ce furent trois expériences négatives, je me suis alors rendu compte que ce n’était pas pour moi. Je ne suis pas un homme de chiffres, j’ai besoin de plus d’émotion et de moins de rationalité. Ça a été une motivation par défaut. J’ai eu une révélation à 22 ans : j’ai fait mon service militaire et j’ai été chef de section dans les parachutistes. J’ai commandé 50 personnes, et j’ai compris que c’était le management qui me faisait vraiment vibrer.

Un des conseils que je donnerais, c’est qu’à cette période de la vie il faut multiplier les expériences, les voyages et les rencontres. C’est un âge en particulier où on se forme le palais, où on s’aiguise les griffes, où on affine ses envies, et c’est par des modèles et des anti-modèles qu’on construit son propre projet. Je crois qu’il faut arrêter d’aller en vacances chez papa et maman comme d’habitude, il faut se mettre un peu en danger, c’est plutôt un âge où on est amoureux pour de courtes durées.

KIP : Vous avez travaillé pour L’Oréal, puis vous avez créé une entreprise liée à la digitalisation dans les salons de coiffure. Après un passage chez Bain, vous rachetez la licence pour l’Europe d’une entreprise canadienne, Webhelp. Vous étiez chez Bain dans une situation confortable, pourquoi avoir pris risque de vous lancer dans un projet si différent ?

FJ : Il y avait une certaine logique dans ce projet. A partir du moment où je savais que je ne voulais pas évoluer dans la finance après mes stages, j’ai cherché une voie, une entreprise où je pouvais devenir manager le plus rapidement possible. L’Oréal est une entreprise où on peut être capitaine d’un petit bateau avant 30 ans, car ils possèdent énormément de marques contrairement à des entreprises centralisées et monoproduit où il aurait fallu attendre mes 40-45 ans. Chez L’Oréal où j’ai passé quatre années formidables, je me suis rendu compte que même si on était chef marketing, on restait dans une grosse matrice, et j’avais envie de quelque chose de plus entrepreneurial. Toujours chez L’Oréal, j’ai su voir qu’il y avait une opportunité dans les salons de coiffure concernant leur digitalisation. J’ai donc décidé de lancer une entreprise pour y remédier. Au bout d’un an et demi, j’ai vu que le produit ne marchait pas très bien et que l’entreprise risquait de végéter, j’ai revendu la boite à un concurrent. Je suis alors rentré chez Bain, non pas pour faire carrière dans le conseil, mais pour m’ouvrir des opportunités et découvrir d’autres univers que celui de la coiffure, dans lequel j’étais resté quatre ans. J’avais cependant en tête l’idée de recommencer : une fois qu’on a essayé d’être entrepreneur c’est assez addictif, et le but était de me lancer à nouveau si une opportunité se présentait.

En fait, l’opportunité s’est présentée très rapidement, car peu après être entré dans le conseil, la première vague internet est entrée en Europe, le « Internet 1.0 » avec les premiers comparateurs de prix par exemple. Les valorisations s’envolaient et au-delà du côté financier et de la griserie de voir ces entreprises qui étaient des powerpoints valoir des milliards, il y avait un vrai côté mai 1968 dans l’économie. On sortait d’un monde où tout le monde était très formel, et là la porte était ouverte aux jeunes. On avait envie de faire partie de ce mouvement comme nos parents avant nous avaient fait partie du leur, en 1968. On ne voulait pas rester sur le bord de la route.

KIP : Peu après le lancement de votre entreprise, qui était à l’époque un moteur de recherche, vous avez fait face à deux cataclysmes : la bulle internet et l’arrivée de Google. Comment avez vous réagi face à ces deux défis ?

FJ : On les a vus comme deux opportunités. Effectivement, nous n’avons pas eu le choix parce que de toute façon notre premier métier – qui était d’aider les internautes à trouver de l’information sur internet via des « wizards » [1] – était condamné avec la présence de Google. Ça aurait été de la folie de s’entêter, et on a tout de suite imaginé la suite, afin de se concentrer sur notre vrai savoir-faire qui était de recruter et de former des employés en Roumanie, un pays où il y a un très bon niveau de français, à un prix très inférieur. Nous avons voulu voir si on pouvait intéresser les premiers sites internet français, et leur proposer une solution d’aide en ligne pas chère et efficace. C’est comme ça qu’on est passé du B2C au B2B tout en restant une startup internet et en demeurant une entreprise d’assistance. Ça a tout de suite bien pris car on n’avait pas de concurrents dans ce domaine-là : des entreprises proposaient le même type de prestation mais étaient basées en France donc beaucoup plus chères et opéraient essentiellement par téléphone.

On a ensuite lancé un produit de gestion d’e-mail qui a très bien marché, et puis une vingtaine de clients nous ont dit que le mail et l’assistance par chat fonctionnaient bien mais que beaucoup de gens essayaient quand même de les appeler. C’est là où on a eu l’idée de lancer une plateforme téléphonique, et nous avons été les premiers à nous installer au Maroc en 2002, ce qui nous a donné un avantage compétitif énorme car l’on disposait alors de ressources humaines de très bonne qualité, avec des conditions de travail totalement innovantes pour ce pays et des structures de coûts incroyablement faibles pour nos clients français. On est passé de 2 millions à 200 millions de CA, et notre société doublait sa taille presque chaque année.

KIP : Vous aviez dit dans une précédente interview que se baser au Maroc juste après le 11 septembre 2001 avait été perçu comme un risque. Avec en plus la bulle internet, n’a-t-il pas été très difficile de lever des fonds ?

FJ : Une des premières qualités d’un entrepreneur est le pouvoir de conviction pour trouver des clients, convaincre un banquier, et trouver des salariés de très bon niveau. Il est certain que nous avons dû la mobiliser très fortement pour à la fois convaincre des entreprises françaises de travailler avec un call center qui venait de démarrer au Maroc, et réussir à lever de nouveau des fonds. Et ça a fonctionné : nous avons levé 5 millions d’euros en 2000, et encore 8 millions en 2001, ce qui représentait l’une des plus grosses levées de fonds de cette année-là.

KIP : Au-delà de votre expérience dans l’entrepreneuriat, vous avez également un grand engagement dans l’art. Vous êtes membre du conseil supérieur du mécénat au Louvre dont vous avez la distinction de Grand mécène, vous avez en 2016 racheté le magazine Beaux-Arts, et vous vous êtes engagés dans la mise en place du Pass Culture. D’où vous vient cet engagement ?

FJ : J’ai eu beaucoup de chance : je suis le fils de mon père et de ma mère. Ma mère était la directrice du département de design à Beaubourg, j’ai passé mon enfance dans les musées et c’est là que j’ai développé mon goût pour la culture et la création artistique. Assez naturellement, quand j’ai eu les moyens de pouvoir rendre la pareille, je me suis tourné vers le monde de la culture parce qu’il m’avait apporté beaucoup de joie. Je suis de plus en plus convaincu de l’intelligence de la culture. A l’heure où l’intelligence artificielle progresse (« Science sans conscience n’est que ruine de l’âme », comme disait Rabelais) et le respect pour les oeuvres culturelles recule – on voit des gilets jaunes qui taguent des monuments nationaux et qui considèrent que cette culture n’est pas la leur – il y a urgence à ce que la culture sorte de ses cercles habituels pour aller toucher toutes les couches de la population. C’est pour ça que je me suis engagé très tôt avec le Louvre pour monter un fonds vers ce qu’on a appelé les « publics empêchés », ceux qui sont dans des hôpitaux ou des prisons, qui n’ont pas la possibilité d’aller dans des musées et qui ont besoin d’une médiation adaptée aux lieux où ils sont. Ça a été dès 2005 mon premier engagement. Et après, j’ai continué. Je suis administrateur du Louvre depuis 2016, et puis j’ai eu l’occasion de racheter plusieurs titres dans la presse magazine, à la fois dans une logique de profit mais aussi pour faire des contenus gratuits dans ce même objectif de démocratisation culturelle.

KIP : A l’occasion d’une conférence à l’UE du Medef, Jean-Noël Tronc (président de la SACEM) avait émis des doutes concernant le pass culture. Il avait dit ne pas vouloir que l’argent du contribuable soit dépensé pour que des enfants puissent s’acheter un CD de Maître Gims. Que répondez-vous à ces accusations ?

FJ : Jean-Noël Tronc devrait pousser la logique et l’honnêteté intellectuelle jusqu’au bout : quand on met 3,9 milliards d’euros dans la télévision publique, je ne suis pas sûr que tous les contenus de la télévision publique à commencer par les jeux stupides et la téléréalité soient la meilleure utilisation de l’argent public. Donc ce n’est pas vrai de dire que les 10 milliards de l’argent public devraient financer uniquement des activités à très forte valeur ajoutée culturelle. Pour le pass culture, c’est le même principe que la télévision : quand quelqu’un regarde un jeu stupide, il va peut-être rester sur la chaine et regarder l’émission culturelle ou le flash d’actualité qu’il ne verrait pas autrement s’il n’avait pas vu l’émission stupide.

On voit dans la culture que la consommation appelle la consommation : les gens qui vont beaucoup au cinéma vont aller voir Star Wars, et quand ils font ça ils vont voir la bande annonce d’un petit film français avec Luchini qu’ils n’auraient pas vue s’ils n’étaient pas allés voir Star Wars. De même les gens qui vont chez un marchand de journaux pour aller acheter Voici ou Gala vont peut-être voir la couverture d’un Historia ou de Beaux-Arts parce que la couverture les a interpellés. Et s’ils n’avaient pas voulu acheter Voici ou Gala, ils n’auraient peut-être jamais acheté Beaux-Arts. Donc oui c’est compliqué d’orienter vers une consommation qui serait uniquement à haute valeur ajoutée, il faut savoir aussi aller dans le sens des jeunes, parce que si on ne propose que des films tchèques en noir et blanc des années 30, le pass culture n’aura aucun succès. Il faut accepter que la dépense ne soit pas aussi noble que Jean-Noël Tronc le voudrait, mais par rapport à ce que l’Etat dépense c’est une goutte d’eau. Le pass culture a un effet de socialisation incroyable, il amène à la fierté de se dire « moi aussi je peux aller au cinéma ». pour des gens qui habitent dans les banlieues et les campagnes, c’est un projet qui est extrêmement inclusif.

C’est la première fois que dans l’histoire du Ministère de la culture on va sponsoriser non pas l’offre mais la demande : on ne va pas aller mettre de plus en plus d’argent dans un projet en se disant que cela attirera du monde, on sait que cela est faux. On a beau donner plus d’argent au Louvre, le public reste toujours le même. Désormais, on va donner de l’argent directement aux jeunes pour qu’ils puissent voir ce qui les intéresse. Nous avons évidemment mis des barrières, on ne peut pas consommer que du cinéma ou du numérique, il faut découvrir des choses nouvelles, mais nous allons tester cela et voir si cela marche.

KIP : Concernant votre engagement dans la communauté HEC, vous avez succédé à Emmanuel Chain à la tête d’HEC Alumni, quels sont vos objectifs pendant votre mandat et pourquoi avez-vous eu envie, en plus de vos nombreuses activités, de vous impliquer dans cette association ?

FJ : HEC a été pour moi, comme pour chacun des Alumni, un moment très important dans ma vie : cela m’a ouvert des opportunités professionnelles incroyables, donné confiance en moi puisque c’est la première vraie chose qu’on réussit après le bac (d’autant plus que le bac n’est plus sélectif aujourd’hui). Cette confiance qu’on acquiert en réussissant HEC perdure par la suite, l’école donne accès à un réseau de personnes qui est assez unique (55 000 anciens élèves), et puis cela a été pour moi mes meilleures amitiés, c’est là que j’avais quand même une grosse partie de mes amis que je connais maintenant depuis plus de 30 ans, ça a aussi été mes premiers amours, donc quand je ferme les yeux, je ne vois que de très bons souvenirs. En plus c’est une histoire de famille, mon père et mon oncle ont fait HEC, mon parrain aussi, mon cousin aussi, donc je suis en terrain connu.

Pour toutes ces raisons, quand Emmanuel Chain m’a proposé de lui succéder, je me suis dit que c’était un engagement très fort mais naturel. C’est la première fois qu’un président d’HEC Alumni n’habite pas en France depuis 1980 [ndlr : F. Jousset habite à Londres], ce qui montre aussi l’évolution de l’école à l’international : pour la première fois, on a un Dean qui est canadien et un président londonien. Malgré le fait que je doive prendre le train plus souvent que d’habitude, je le fais avec bonheur, et je me dis que c’est une façon, pendant deux ou trois ans, de rendre à l’école ce qu’elle m’a donné, et d’essayer de faire évoluer cette association qui n’était jusque là qu’un réseau d’anciens assez efficace.

Désormais, l’idée est d’être non seulement un réseau d’alumni, mais aussi une plateforme de médias, de contenus et de services qui bénéficierait aux anciens. La nouvelle revue, HEC Stories, va remplacer le magazine actuel, nous avons refait le modèle de l’association avec l’infinity pass qui va désormais donner aux anciens un accès à des modèles de life-long learning ou leur permettre de revenir sur le campus pour deux jours. Nous avons lancé un projet ambitieux de fonds d’investissement financé par des anciens pour permettre à des HEC de monter leur entreprise, ce qui va être le premier fonds d’investissements d’Alumni en France. Nous avons beaucoup d’autres projets, le gala par exemple, qui sera le dîner de gala de la fondation : il y en avait un à Londres et à New York, mais pas à Paris. Lors de celui de Londres, nous avons pu lever 200 000 euros, et nous sommes donc encore plus ambitieux pour celui de Paris. Le but est d’en faire un événement de prestige : Bruno Lemaire va participer au premier fin juin. Nous allons également essayer, en profitant du projet de fonds d’investissement, de faire une cartographie des compétences des anciens pour mieux utiliser et valoriser les compétences du réseau. Les 55 000 Alumni, représentent 55 000 compétences différentes, et aujourd’hui HEC ne mobilise cela qu’assez peu. On imagine déjà des applications pour des services de chasseurs de tête ou de formation continue, mais on peut former énormément de projets autour de cette idée.

Nous avons également refait les locaux, notre siège est maintenant un espace de coworking et de rencontres à l’image de ce qu’on veut pour notre association, à savoir quelque chose de très ouvert et de moderne.

Sources et renvois

[1] Les résultats des recherches étaient trouvés par du personnel et non pas des algorithmes.
Lukas Huberty

Lukas Huberty

Étudiant français en Master in Management (H2021) à HEC Paris.
Contributeur régulier.

French student in Master in Management (H2021) at HEC Paris.
Regular contributor.

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